Комбинированные и проектные методы
Измерение достижения конкретных, измеримых целей, получения запланированных результатов.
Когда используют:
Когда используют:
- Для всех сотрудников, чей результат можно измерить количественно (продажи, производство, проекты).
- Для оперативного контроля и расчета переменной части оплаты труда.
- Для оценки потенциала, компетенций, поведения.
- Для творческих, исследовательских ролей на этапе поиска, где результат непредсказуем.
Сбор обратной связи о сотруднике от его окружения: руководителей, коллег, подчиненных, клиентов, а также от него самого (самооценка). Применяются полный (360 градусов) или упрощенный (180 градусов) формат, при котором обратную связь по сотруднику дает ограниченное количество респондентов (например, только руководитель)
Когда используют:
Когда используют:
- Для определения зон развития.
- Идеален для оценки личных качеств (лидерство, коммуникация, влияние).
- Для подготовки к повышению.
- Для регулярных встреч с сотрудниками: постановки целей, обсуждению результатов, промежуточной обратной связи.
- В культурах с высокой дистанцией власти, где обратная связь от подчиненных не принята.
- Если в компании низкий уровень доверия, есть риск "сведения счетов".
- Как единственный источник для принятия кадровых решений или распределения вознаграждения.
- Упрощенный вариант не подходит в ситуациях, когда необходимо получить всесторонний взгляд на влияние сотрудника в коллективе, а также для оценки лидерских качеств менеджеров (критически важен взгляд снизу)
Инструмент оценки, в котором сотрудник или внешний кандидат анализирует и предлагает решение для смоделированной рабочей ситуации (кейса), отражающей реальные профессиональные вызовы. Оценивается способность применять знания, навыки и личные качества для решения практических задач.
Когда используют:
Когда используют:
- Как ключевой компонент Центра оценки, так как позволяет наблюдать поведение в условиях, максимально приближенных к рабочим: моделирует реальные рабочие ситуации, часто не имеющие единственно верного решения. Позволяет оценить одновременно и профессиональные знания /навыки, и личные качества (коммуникация, анализ, креативность, стрессоустойчивость, этичность).
- Оценка аналитических и стратегических навыков: для ролей, где критически важно умение работать с данными, выявлять проблемы, строить гипотезы и предлагать обоснованные решения.
- Отбор в кадровый резерв и программы развития (лидерские программы).
- Для массового отбора на рядовые позиции или оценки рутинных, алгоритмизированных задач, если работа сотрудника строго следует инструкциям, кейс-метод трудоемок и избыточен.
- Как единственный инструмент для принятия финального решения: кейс нужно дополнять оценкой реальных достижений (прошлый опыт, KPI, рекомендации) и личностных качеств.
- Если кейс нереалистичен или оторван от реальности компании: абстрактные «типовые» кейсы могут не выявить специфических компетенций, нужных в бизнесе Вашей компании.
Метод визуализации и синтеза данных оценочных процедур, который классифицирует сотрудников на основе двух ключевых критериев, отраженных на матрице 3x3, называемой также "9 квадратов".
Традиционно используются: Ось X: Результативность (Performance) — оценка прошлых и текущих рабочих результатов (выполнение KPI, достижение целей), ось Y: Потенциал (Potential) — оценка способности к росту, обучению и выполнению более сложных задач в будущем. Каждому квадрату соответствует определенная стратегия управления (развивать, продвигать, удерживать, выводить).
Когда используют:
Традиционно используются: Ось X: Результативность (Performance) — оценка прошлых и текущих рабочих результатов (выполнение KPI, достижение целей), ось Y: Потенциал (Potential) — оценка способности к росту, обучению и выполнению более сложных задач в будущем. Каждому квадрату соответствует определенная стратегия управления (развивать, продвигать, удерживать, выводить).
Когда используют:
- Формирование и сегментация кадрового резерва и стратегии работы с каждым из сегментов, выявление рисков и возможностей в конкретных командах.
- Встречи руководителей по обсуждению ключевых сотрудников на единой карте, выявления преемников на критические позиции и планирования кадровых решений
- Встречи с сотрудником по карьерным целям: делает разговор предметным, основанным на данных.
- "Распределение инвестиций" в развитие: позволяет дифференцированно подходить к бюджету на обучение, не тратить ресурсы равномерно на всех. Например, максимальные инвестиции в «звезд» и «стратегический резерв», поддерживающие — в другие категории.
- Как самоцель или разовая акция: если матрица заполняется, но за ней не следуют конкретные действия (назначения, программы развития, ротации), она теряет смысл и демотивирует руководителей, участвовавших в процессе ее обсуждения).
- При низкой культуре обратной связи и закрытости: если итоги скрываются от самих сотрудников, это порождает слухи, недоверие и страх, критически важно давать обратную связь.
- Если критерии, по которым строится матрица, размыты и оценщики неглубоко или неверно понимают их.
- Для «наклеивания ярлыков» раз и навсегда: позиция сотрудника в матрице должна регулярно пересматриваться, т.к. сотрудник может вырасти, «выгореть» или проявить себя в новых условиях.
- В небольших командах или для публичного обсуждения: в группе из 5-7 человек размещение по квадратам становится излишне категоричным и может разрушить атмосферу.
- Как единственное основание для кадровых решений (особенно в части увольнения).
Визуальная модель, отображающая требования к уровню владения компетенциями (профессиональными и/или личностными) для различных должностей компании.
Не является методом оценки. Профиль - это нормативная база (стандарт), с которой сопоставляются фактические результаты сотрудника, полученные другими инструментами (интервью, 360°, тесты).
Когда используют:
Не является методом оценки. Профиль - это нормативная база (стандарт), с которой сопоставляются фактические результаты сотрудника, полученные другими инструментами (интервью, 360°, тесты).
Когда используют:
- Построение системной HR-архитектуры. Внедрение грейдинга (оценки должностей), привязки зарплатных вилок к уровню компетенций, создания карьерных треков. Планирование обучения: когда нужно точечно распределить бюджет на курсы и тренинги.
- Формирование проектных команд: для быстрого подбора специалистов с нужным набором навыков под конкретную задачу.
- Управление кадровым резервом: при поиске внутренних кандидатов на повышение;
- Выявление «незаменимых» сотрудников (когда навыком владеет только один человек) и обеспечение взаимозаменяемости.
- Стандартизация подбора: для создания четких критериев оценки кандидатов на входе, в т.ч. основа для структурированного интервью.
- В сверхдинамичных средах (стартапы, agile-команды): в условиях высокой неопределенности функции сотрудников меняются ежедневно, и матрица устаревает быстрее, чем ее успевают заполнить.
- Для творческих и уникальных ролей, где результат зависит от таланта или вдохновения, а не от набора формализуемых навыков.
- При отсутствии ресурсов на обновление: без регулярной актуализации данных профили превращаются в бесполезный документ.
