Качественные методы оценки
Встреча, в рамках которой сотрудника или внешнего кандидата просят привести конкретные примеры из прошлого опыта, демонстрирующие личные качества и стратегии поведения в различных ситуациях. Как правило, проводится на основе заранее определенной структуры вопросов.
Когда используют:
Когда используют:
- На этапе подбора (внешнего и внутреннего).
- Для периодической оценки, когда нужно понять глубину опыта.
- Для ролей, где прошлое поведение — лучший индикатор будущего.
- Для оценки творческого мышления или знаний, не имеющих аналога в прошлом опыте.
Комплексная процедура, в ходе которой участники выполняют симуляции реальных рабочих задач (кейсы, ролевые игры, презентации) под наблюдением обученных оценщиков.
Инструмент с самым высоким уровнем достоверности результатов.
Когда используют:
Инструмент с самым высоким уровнем достоверности результатов.
Когда используют:
- Для отбора на ключевые позиции, формирования кадрового резерва, оценки потенциала и готовности к сложным ролям.
- Для объективной комплексной оценки топ-менеджеров.
- Для рядовых массовых позиций (неоправданно затратно по ресурсам).
- Как разовое мероприятие без последующего развития.
- При отсутствии внутренних кандидатов в пул оценщиков для обеспечения качественного проведения.
Оценочная процедура, целью которой является определение степени соответствия сотрудника установленным стандартам и требованиям по его должности
Когда используют:
Когда используют:
- Для оценки знаний регламентированных и массовых позиций, где требования к компетенциям четко формализованы.
- После масштабных изменений в компании: внедрении новых технологий, стандартов работы, регламентов (нужно убедиться, что команда им соответствует).
- Как обязательный этап по итогам испытательного срока для сложных технических или высокорегламентированных позиций, а также в отраслях с высокими требованиями к безопасности.
- Если нет четкой и актуальной модели компетенций: аттестовать «вообще» или по устаревшим критериям — трата времени и источник несправедливости.
- Для инновационных, творческих и agile-ролей: там, где требования быстро меняются, а успех зависит от креативности, скорости обучения и адаптивности, а не от соответствия фиксированному стандарту.
- В ситуации низкого доверия и конфликтов в коллективе: процедура может превратиться в инструмент давления и «зачистки» неугодных, усугубив ситуацию.
Метод оценки, при котором суждение о квалификации, компетенциях или потенциале сотрудника выносит независимый (внешний или внутренний) специалист, обладающий признанным авторитетом и глубокими знаниями в соответствующей профессиональной области
Когда используют:
Когда используют:
- При оценке профессиональных специальных знаний, уникальных навыков, которые сложно измерить обычными тестами.
- При отборе или оценке ключевых специалистов «под задачу».
- Для формирования кадрового резерва в экспертных областях.
- Для массовой оценки стандартных должностей (неоправданно затратно по ресурсам).
- Для оценки личных качеств или лидерского потенциала.
Метод сбора информации об эффективности, поведении и компетенциях сотрудника путем целенаправленного и систематического наблюдения за его рабочими действиями в реальной или смоделированной рабочей среде. Может быть как полностью неформальным (ежедневное взаимодействие), так и строго формализованным (структурированное наблюдение по чек-листу)
Когда используют:
Когда используют:
- Когда важно оценить конкретные навыки, действие, а не отчет о действиях (например, правильность выполнения операций, требований по безопасности).
- Когда нужно увидеть работу в реальных условиях с учетом внешних факторов (стресс, помехи, взаимодействие с командой).
- Часто применяют при адаптации и обучении на рабочем месте / наставничестве
- Как единственный и решающий источник для кадровых решений (повышение, увольнение) из-за высокой субъективности.
- Если наблюдатель не обучен и не имеет четких критериев для оценки.
- Для оценки результатов интеллектуальной или творческой закрытой работы.
