За годы работы на производственном предприятии я убедилась: наставничество либо выстроено как система — либо его нет. Все промежуточные варианты обычно выглядят как «хорошие намерения», которые не выдерживают ни нагрузки, ни текучести, ни планов по росту мощностей.

На производстве цена ошибки в адаптации слишком высока: это и брак, и простои, и травматизм, и выгорание ключевых сотрудников. Поэтому эффективное наставничество — это не HR-инициатива «про людей», а полноценный управленческий инструмент. Ниже — ключевые принципы, без которых система просто не работает.

Секрет 1. Наставников считают, а не назначают
Первое, что мы сделали — перестали относиться к наставникам как к «тем, кто и так справится». Количество наставников — это вопрос стратегического планирования ресурсов, а не удобства.
Необходима ежегодная методика расчёта оптимального количества наставников. Она строится не абстрактно, а от реальных бизнес-параметров:

• целей и типов наставничества (адаптация, повышение квалификации, ротации);
• допустимой нагрузки на одного наставника;
• формата работы (индивидуальный или групповой);
• планируемого ввода и вывода мощностей;
• плана приёма персонала, текучести, внутренних перемещений;
• уже подготовленного пула наставников.

Такой подход позволяет заранее видеть узкие места, не «перегружать» сильных сотрудников и управлять бюджетом осознанно, а не постфактум.

Секрет 2. Наставника отбирают, а не выбирают «самого опытного»
Одна из самых частых ошибок — назначать наставниками лучших профессионалов. Опыт важен, но он не гарантирует умения учить.
Наставник — это не просто эксперт, а носитель культуры, ролевой модели и стандартов поведения. Нужна чёткая методика отбора, основанная на системе критериев двух типов:

• Профессиональные — подтверждают профессиональную состоятельность и реальную ресурсную доступность сотрудника.
• Личностные — показывают способность развивать других: умение объяснять, коммуницировать, давать обратную связь, личную зрелость, надёжность и — что критически важно — внутреннюю мотивацию быть наставником.

Неправильный выбор наставника способен обнулить даже самую хорошо написанную программу.

Секрет 3. Наставников готовят, а не «бросают в бой»
Наставничество нельзя встроить в систему без подготовки самих наставников.
Программа подготовки должна носить практико-ориентированный и трансформационный характер: не просто даём инструменты — а меняем ролевую модель. Человек перестаёт быть только сильным исполнителем и становится лидером-учителем, который измеряет свой успех результатами другого сотрудника.
В программе необходим большой объем практики: реальные кейсы, сложные ситуации, работа с ошибками новичков, обратная связь. Это формирует уверенность и снимает страх ответственности, который часто мешает опытным специалистам брать на себя роль наставника.

Секрет 4. Наставников оценивают так же системно, как и любой бизнес-процесс
Если наставничество не измеряется — им невозможно управлять. Поэтому нужна методика оценки наставников, встроенная в общую систему управления эффективностью.
Оценка строится на супервизиях и принципе «трёх ключей»:

• результаты подопечных,
• качество процесса наставничества,
• обратная связь от участников.

Это позволяет видеть лучшие практики, развивать самих наставников и принимать управленческие решения не на основе субъективных историй успеха, а на основе данных, напрямую связанных с бизнес-метриками.

Секрет 5. Наставников мотивируют не только деньгами
Наставничество — это дополнительная нагрузка, и игнорировать это нельзя. Но мотивация наставников не сводится к доплате. Необходимо выстроить сбалансированную систему мотивации и признания, которая учитывает культурный код компании. Это могут быть рейтинги, материальные и нематериальные инструменты, возможности развития, признание на уровне руководства.
В итоге наставничество становится не «обязанностью», а престижной ролью, связанной с ростом, влиянием и уважением внутри организации.

Итог

Эффективное наставничество на производстве — это всегда система. С расчётами, отборами, обучением, оценкой и мотивацией. Всё остальное — временные решения, которые держатся на энтузиазме отдельных людей.
Задача HR команды — сделать так, чтобы эта система работала независимо от персоналий и помогала бизнесу расти устойчиво.