В HR-практике кадровый резерв иногда воспринимается как универсальный ответ на все вопросы, связанные с будущим компании. Есть риск ухода руководителя? Значит, нужен резерв. Есть сложная позиция? Формируем резерв. Хотим чувствовать себя спокойнее — резервируем всех, у кого есть подчинённые.
На определенном этапе развития компании такой подход кажется логичным. Но чем сложнее становится бизнес, тем очевиднее мысль: кадровый резерв — важный, но далеко не единственный способ обеспечить кадровую защищённость. А в некоторых случаях — и не самый рациональный.

Начинаем не с резерва, а с критических ролей
Первая ключевая развилка — не все роли в компании требуют кадровой защищённости.
Звучит очевидно, но на практике значительная дола компаний продолжают действовать по принципу: «все руководители — в контуре резервирования», или похожим образом. В результате распыляются ресурс HR команды, резерв раздувается, а управляемость системы падает.
Кадровую защищённость имеет смысл обеспечивать только для действительно критических ролей — тех, замена которых:

• напрямую влияет на бизнес-результаты,
• несёт высокую цену ошибки,
• требует длительной адаптации,
• опирается на редкую или специфическую экспертизу,
• влияет на стратегические решения или устойчивость операционных процессов.

С этого начинается системная логика управления талантами: сначала понять, какие роли критичны для бизнеса, и только потом решать, как обеспечивать их защищённость.

Кадровая защищённость роли может обеспечиваться разными способами. Развитие внутреннего резерва — лишь один из них.

Выбор стратегии действий зависит от совокупности факторов:

• состояния внутреннего кадрового рынка (есть ли из кого растить?),
• ситуации на внешнем рынке (можно ли быстро “купить” нужную экспертизу),
• специфики самой роли (нужно ли нам тратить ресурсы на выращивание этой конкретной экспертизы внутри?),
• времени, необходимого на развитие или адаптацию в роли.

HR команде и менеджменту приходится выйти из зоны «универсальных решений» в зону управленческого выбора.

Когда кадровый резерв действительно оправдан?
Классический кадровый резерв логично использовать там, где:

• роль сильно влияет на бизнес-результат или стратегию,
• срок подготовки кандидата измеряется годами и большими вложениями ресурсов,
• на внешнем рынке мало подходящих кандидатов,
• ошибка назначения слишком дорого стоит,
• компания заинтересована в долгосрочном удержании и развитии внутренней экспертизы.

У резерва есть свои издержки: риск «пересиживания» без назначения, демотивация от нереализованных ожиданий преемников, потенциальная текучесть. Но для критических ролей эти минусы осознанно принимаются менеджментом как плата за устойчивость.

Когда резерв — не лучший выбор
Если позиция:

• относительно легко закрывается с внешнего рынка,
• не требует длительной адаптации,
• не несёт критической цены ошибки,
• не является узким местом для бизнеса и его «профильной», ключевой экспертизой,

то более разумной стратегией становится, например, отлаженный процесс внешнего или внутреннего найма. В таких случаях задача HR — не готовить преемников годами, а обеспечить понятные требования к роли, быстрый и качественный поиск, эффективную адаптацию.
Это тоже кадровая защищённость — но достигаемая другими средствами.
Кроме внешнего подбора она может быть обеспечена, например, через дробление функционала должности и введение ролей замов, отчуждение экспертизы от конкретного руководителя через наставничество, осознанные усилия по удержанию текущих сотрудников.

Индивидуальная стратегия для каждой критической роли
Резюмируя, зрелый подход — выбор стратегии обеспечения кадровой защищённости отдельно для каждой критической роли или группы похожих ролей. Где-то это классический резерв с подготовкой преемников, в другом случае - ставка на внешний рынок, в третьем - комбинация осознанных усилий по удержанию текущих лидеров и изменений оргструктуры.
Такой подход требует больше аналитики на старте, но в долгосрочной перспективе экономит ресурсы и снижает нагрузку на HR команду, занимающуюся развитием резерва, делает диалог с бизнесом более предметным.
А еще – снижает кадровые риски. Если формировать резерв для роли, на которую проще и дешевле привлечь хорошего внешнего кандидата – то назначен будет именно последний. И рано или поздно демотивация неназначаемых «вечных» резервистов станет «бомбой замедленного действия» под всей системой управления талантами компании.