Карьерные маршруты давно перестали быть экзотикой. Во многих компаниях они появляются как ответ на вполне понятный запрос сотрудников: «Я хочу понимать, какие у меня есть варианты роста и куда я могу перейти внутри компании».
С этой точки зрения карьерные треки -  элемент заботы о прозрачности, вовлечённости и удержании. И действительно, для сотрудника маршрут — это способ снизить неопределённость и лучше управлять собственными ожиданиями.
В зрелых системах управления талантами карьерные маршруты решают гораздо более важную задачу. Они становятся не просто картой возможностей, а инструментом подготовки будущих руководителей и ключевых специалистов, навигатором набора критически важного опыта под конкретные роли, которые компании жизненно необходимы в будущем.

Карьерные маршруты глазами сотрудника
Если смотреть со стороны сотрудника, карьерный маршрут — это, по сути, ответ на вопрос:
«Какие карьерные сценарии в принципе возможны внутри компании?»
Маршруты помогают увидеть альтернативы вертикальному росту, понять, какие роли функционально связаны между собой, соотнести свои амбиции с реальностью структуры. В этом смысле они действительно работают как навигация.
Сотрудники используют маршруты, чтобы:

• осознаннее планировать развитие,
• аргументированно разговаривать с руководителем о будущем,
• принимать решения о смене роли или функции.

Но тут есть важный нюанс.

Карьерные маршруты не равны карьерным обещаниям.

И как только компания перестаёт это чётко проговаривать, начинаются проблемы — завышенные ожидания, разочарование, демотивация. Именно поэтому маршруты, построенные исключительно «от потребности сотрудника» и нацеленные на информирование персонала, редко работают долго и устойчиво.

Карьерные маршруты как инструмент компании
С точки зрения бизнеса карьерные маршруты — это прежде всего инструмент управления подготовкой внутренних кандидатов на критически важные роли.
Речь идёт не о красивых схемах переходов между должностями, а о гораздо более прикладной вещи — наборе опыта, без которого человек не сможет быть эффективным на целевой роли, даже если формально соответствует требованиям.
При таком подходе логика маршрутов радикально меняется. В центре внимания оказываются не должности, а ключевые управленческие и функциональные роли, которые «точно сохранятся» в структуре, критически важные области деятельности, определяющие 80–90% ответственности роли, и опыт, который невозможно узнать из книг или заменить обучением.
Фактически маршрут становится программой подготовки резервиста, где каждый шаг — это не просто движение по иерархии, а осознанный набор управленческого, функционального или проектного опыта.

Почему компании уходят от «классических» карьерных маршрутов
Одна из важных идей, которая прослеживается в материале, — ограниченность универсальных карьерных маршрутов.
Классические маршруты выглядят привлекательно: они всеохватны, визуально понятны, создают ощущение порядка. Но на практике часто оказываются:

• крайне ресурсоёмкими в разработке и поддержании,
• чувствительными к организационным изменениям,
• сложными для реального управления.

Кроме того, они часто создают неоправданные ожидания: маршрут видят все, а двигаться по нему могут единицы — те, чьи амбиции и потенциал совпадают с потребностями компании.

Логичным выглядит постепенный переход к типовым карьерным трекам, которые фокусируются не на всех возможных перемещениях, а на подготовке кандидатов под конкретные ключевые роли — как правило, 5–15 на всю компанию, по 1–2 на функцию.

Маршрут как навигатор набора критического опыта
Сильная сторона такого подхода — смещение фокуса с должностей на опыт.
Типовой трек начинается с ответа на вопрос - какой опыт делает человека действительно готовым к этой роли?
Дальше маршрут раскладывается на:

• крупные направления деятельности (что составляет основную нагрузку роли),
• блоки критического опыта и знаний, связанные с этими направлениями
• способы их получения в реальной жизни компании.

Именно здесь маршруты начинают «работать» как инструмент управления резервом. В них заранее заложены целесообразные горизонтальные и кроссфункциональные переходы, временные назначения и проектные роли, смена масштаба ответственности, опыт управления разными типами команд и рисков.
В результате движение резервиста по маршруту перестаёт быть случайным. Оно становится управляемым и обсуждаемым — в том числе на карьерных комитетах и в рамках планов развития.

Типичные ошибки при внедрении карьерных маршрутов
Даже сильная концепция может не заработать, если допустить ряд ошибок.

• Первая — попытка описать всё и сразу. Когда маршруты проектируются для десятков ролей без чёткого приоритета, они быстро превращаются в сложную систему, которую никто не обновляет и не использует.
• Вторая — отрыв маршрутов от реальных управленческих решений. Если продвижения, назначения и развитие происходят «по другим правилам», маршруты теряют доверие и становятся формальностью.
• Третья ошибка — отсутствие явного «социального контракта» с резервистами. Если не проговорено, что движение по маршруту — это совместная ответственность компании и сотрудника, система начинает буксовать.
• И наконец, одна из самых распространённых проблем — маршруты без "приземления". Есть понимание, что нужно получить, но нет ответа на вопрос как именно это сделать в текущей организационной реальности.

Как понять, что карьерные треки в компании работают
Работающие маршруты довольно легко узнать.Первый признак - обсуждение резерва и развития становится конкретным. В разговорах появляется язык опыта, а не абстрактных конструкций вроде "надо развить коммуникацию".Далее, решения о назначениях становятся более осознанными. Понятно, почему выбран именно этот кандидат и какой путь он уже прошёл. Наконец, маршруты становятся частью регулярных управленческих циклов — карьерных комитетов, планов развития, обсуждений преемственности.

Вместо вывода
Работающие карьерные маршруты — это не про «красивую карту роста». В зрелой HR-логике это инструмент подготовки будущего компании, когда на ключевые роли приходят люди, которым за счет полученного опыта в целом понятен масштаб, сложность и особенность нового функционала.
Спроектированные от критического опыта, встроенные в работу с резервом и поддержанные управленческими решениями, маршруты становятся инструментом реализации кадровой стратегии бизнеса.