Кадровый резерв работал в компании уже более 10 лет, но у менеджмента сформировалось мнение о нем как о процессе, работающем "вхолостую":

• Назначения происходят "в обход" кадрового резерва, вакансии закрываются другими внутренними кандидатами,
• При назначении остро чувствуется недостаток опыта и знаний по широкому спектру вопросов, которые приходится решать в новой роли,
• Чем выше уровень должности, тем меньше шансов, что будет назначен внутренний кандидат, даже несмотря на формально имеющегося резервиста,
• Руководители и резервисты не очень вовлечены в процесс развития, не считают подготовку резерва одной из своих ключевых задач.

Кадровый резерв как подход к обеспечению управленческими кадрами в случае этой компании не вызывал вопросов.
Было необходимо осуществить "тонкую настройку" и повысить уровень качества уже существующих процессов.

Предложенное решение состояло из нескольких элементов:

• Перестроить процесс отбора и обсуждения участников кадрового резерва,
• Внедрить изменения в процессе подготовки резерва с фокусом на приобретение критически важного опыта, в том числе в смежных процессах,
• Вовлекать топ-менеджмент в процесс развития резерва подчиненных им подразделений.

• Определен список критически важных должностей, требующих резервирования.
• Внедрены диалоги о карьере - встречи руководителя с кандидатами в кадровый резерв для обсуждения достигнутых бизнес-результатов и карьерных целей
• Изменен фокус отбора кандидатов в резерв - в сторону обсуждения эффективности решения конкретных бизнес-задач, ведения подтвержденных "историй успеха"
• Для критических резервируемых ролей разработан перечень функционального опыта, которым должны обладать резервисты. Сформированы и реализованы планы получения опыта, в том числе через стажировки, ротации и проектную деятельность.
• Внедрена практика регулярных встреч с топ-менеджментом по обсуждению динамики развития резерва в подчиненных подразделениях.
• Организовано обучение руководителей начального и среднего звена навыкам развития подчиненных
• Разработана панель ключевых показателей для отслеживания назначаемости и прогресса в развитии резерва

• Позитивная динамика по показателю закрытия вакансий внутренними кандидатами,
• Позитивная динамика ежегодного опроса вовлеченности персонала по вопросам карьеры, роли руководителя в развитии своих подчиненных.

• Очень важно сохранять преемственность решений по развитию, обеспечивать их реализацию, из года в год контролировать процесс, отслеживать динамику.
• Руководители высшего уровня должны быть информированы о прогрессе резервистов, чтобы иметь возможность своевременно создавать для них условия дальнейшего роста (новые задачи, проекты, назначения)
• Важнейший элемент "работающего кадрового резерва" - избирательно подходить к тому, что резервируется. Целесообразно формировать резерв именно и только там, где компания действительно настроена делать выбор только из внутренних кандидатов, и готова вкладываться в их развитие