• Непопулярность профессиональной сферы, "работы на заводе" - ограничивала возможности на внешнем рынке.
• Управленцы всех уровней - от мастера до директора - при вхождении в новую должность испытывали трудности с адаптацией под новые задачи.
• Не понимавшие своих карьерных перспектив ключевые игроки покидали компанию.
• При этом компания активно развивалась, строились и вводились новые производственные мощности, требовавшие мастеров, начальников смен и участков.

В крупной производственной компании управленческая преемственность - критически важное условие устойчивости всего бизнеса. Это не только чисто управленческие навыки и скорость адаптации в новой должности, но и культурный код - важнейшая составляющая работы на опасном производственном объекте (ОПО), и технологическая экспертиза, нарабатываемая годами.
Предложенное решение - формирование и фокусное развитие на горизонте от 1 до 3 лет внутренних пулов талантов на управленческие роли различных уровней в структуре производства.
Выбор был обусловлен тремя ключевыми факторами:

1. Невозможностью в полном объеме использовать внешний рынок труда: мало кандидатов, еще меньше - высококвалифицированных профессионалов, знакомых со специфическим оборудованием и высоким уровнем производственной культуры,
2. Единством требований к лидерским ролям сопоставимого уровня,
3. Заинтересованностью менеджмента в развитии внутри организации управленцев с широким и разнообразным опытом (в части географии предприятий, технологии, процессов, команд в управлении).

• Отбор кандидатов на основе экспертного мнения руководителей. Дополнительная оценка лидерских качеств для определения приоритетов в развитии и обратной связи,
• Ежегодное индивидуальное обсуждение прогресса в развитии, проектов на следующий период, планируемых переходов,
• Составление индивидуальных планов развитие, обсуждение их реализации в течение года,
• Обеспечение возможности получения разнообразного опыта (переходы между предприятиями в рамках холдинга, смежными подразделениями, проектная деятельность),
• Контроль ключевых показателей процесса (назначаемость из пула талантов на возникающие вакансии, текучесть и др.).

• На горизонте нескольких лет обеспечена стабильно высокая (на уровне лучших производственных компаний России) доля закрытия возникающих вакансий подготовленными внутренними кандидатами из пула талантов. Сокращен срок эффективной адаптации в новых должностях после назначений.
• Создана культура коллегиального обсуждения и принятия кадровых решений на основе истории достижений сотрудника в компании, мнения менеджмента и независимой оценки.

• Роль руководителя в развитии участника кадрового резерва - огромна. Необходимо учить руководителей развивать свой резерв, это такое же знание, как любая технология или процесс.